Come abbiamo già approfondito nell’articolo “Prospettive di Leadership e Stili di Leadership“, persone diverse avranno il loro stile di leadership naturale e le loro inclinazioni, che saranno più o meno efficaci in base alla cultura, al contesto, al tipo di collaboratori e ai risultati desiderati.
Per essere efficace, il leader dovrà sviluppare una chiara consapevolezza del proprio stile di leadership naturale e l’abilità di arricchirlo, integrarlo ed eventualmente modificarlo, per essere efficace in una più ampia varietà di situazioni.
La scheda di valutazione dello stile di leadership seguente, fornisce uno strumento per valutare il proprio stile di leadership.
Bernard Bass ritiene che la valutazione dello stile di leadership del leader dovrebbe essere fatta dai collaboratori piuttosto che da un’autovalutazione del leader stesso.
Qui di seguito, qualche suggerimento per compilare la scheda di valutazione:
- Identifica un particolare collaboratore e una particolare situazione di leadership che vorresti esplorare. Rivedi il tuo comportamento nella specifica situazione, sia dal tuo punto di vista, sia mettendoti nella posizione percettiva del tuo collaboratore (seconda posizione)
Oppure:
- Usa la tua posizione percettiva del tuo stile e compila il modulo
- Chiedi al tuo collaboratore di compilare il modulo
- Confronta i due moduli
Scheda di valutazione degli Stili di Leadership
Valuta lo stile del leader usando la seguente scala:
4 = frequentemente, se non sempre
3 = abbastanza spesso
2 = a volte
1 = quasi mai
0 = mai
Management per eccezione
Interviene solo quando i collaboratori si discostano dalle aspettative. Finché le cose vanno secondo le aspettative, lui o lei non cerca di cambiare nulla. Fornisce un feedback correttivo in caso di mancato rispetto degli standard.
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Ricompensa Contingente
Contratti di cambio di ricompensa per lo sforzo. Spiega ai collaboratori cosa fare se vogliono essere premiati. Garantisce ai collaboratori che possono ottenere quello che vogliono in cambio del loro impegno. Dà encomi e promozioni speciali per un buon lavoro.
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Management per obiettivi
Fornisce ai collaboratori una chiara rappresentazione degli obiettivi desiderati e delle evidenze per sapere quando gli obiettivi sono stati raggiunti. Incoraggia i collaboratori a utilizzare le proprie capacità e risorse.
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Stimolazione Intellettuale
Le idee del leader costringono i collaboratori a ripensare ad alcune delle proprie idee. I vecchi problemi sono pensati in modi nuovi. Sottolinea l’intelligenza, la razionalità e l’attenta risoluzione dei problemi.
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Ispirazionale
Funziona come una sorta di “cheerleader”, motivando e incoraggiando i collaboratori a fare del loro meglio o a dare un piccolo extra. Enfatizza i valori e potenzia le convinzioni nelle possibilità future.
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Considerazione individualizzata
Dà un’attenzione personalizzata a ciascun collaboratore. Tratta ogni persona individualmente. Fa da coach e consigliere.
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Carismatico/Visionario
Ha un senso della visione e della missione e dà ai collaboratori un senso di scopo. È un modello che i collaboratori vogliono seguire. Guadagna rispetto e fiducia.
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Esempi di valutazione degli Stili di Leadership di Leader di classe mondiale
Bernard M. Bass, David A. Waldman, Bruce J. Avolio e Michael Bebb nel 1987 (Transformational Leadership and the Falling Dominoes Effect) hanno utilizzato un tipo analogo di processo di valutazione per esaminare come i leader di “classe mondiale” si differenzino con riguardo a questi vari fattori di leadership, utilizzando i resoconti biografici.
Il punteggio di alcuni leader noti è elencato di seguito con la seguente scala:
4 = frequentemente, se non sempre
3 = abbastanza spesso
2 = a volte
1 = quasi mai
0 = mai
| Carismatico | Considerazione Individualizzata | Stimolazione intellettuale | Premio contingente | Gestione per Eccezione | |
|---|---|---|---|---|---|
| M.L. King | 3,9 | 2,5 | 3,4 | 2,4 | 1,9 |
| Gandhi | 3,8 | 3,3 | 3,5 | 2,1 | 1,5 |
| J.F. Kennedy | 3,6 | 3,1 | 3,4 | 2,0 | 1,9 |
| A. Hitler | 3,4 | 1,0 | 2,0 | 1,9 | 3,1 |
| J. Stalin | 2,7 | 2,1 | 2,4 | 1,9 | 2,3 |
Paola Velati