Come sempre nella vita, gli strumenti più semplici spesso si rivelano le soluzioni più efficaci anche per gli obiettivi più complessi.
In questo articolo parleremo di come utilizzare strumenti semplici per obiettivi complessi.
Più specificatamente parleremo di come utilizzare il più classico e tradizionale strumento di Coaching, il Modello G.R.O.W., per identificare le criticità relative alla realizzazione anche di obiettivi aziendali complessi e per trovare le relative soluzioni.
Il Modello G.R.O.W.
Per prima cosa, il modello G.R.O.W.: il Modello G.R.O.W. venne sviluppato da John Withmore e presentato per la prima volta nel suo libro “Coaching for performance”.
Il Modello G.R.O.W.
- La ‘G’ sta per ‘Goal’ e cioè ‘Obiettivo e risponde alla domanda ‘Che cosa vuoi?’
- La ‘R’ sta per ‘Reality’ e cioè ‘Realtà’ o ‘Situazione attuale’ e risponde alla domanda ‘Che cosa sta succedendo?’
- La ‘O’ sta per ‘Options’ e cioè ‘Opzioni’ e risponde alla domanda ‘Che cosa potresti fare?’
- La ‘W’ sta per ‘Will’ e cioè ‘Volontà’ e risponde alla domanda ‘Che cosa farai?’
Il Modello G.R.O.W., ancora oggi attuale e ancora oggi utilizzato in tutto il mondo del Coaching, presenta numerosi vantaggi:
- aumenta la consapevolezza della persona circa le proprie aspirazioni;
- da una comprensione più profonda della situazione attuale;
- da una visione più chiara e precisa delle opzioni e delle possibilità;
- da una visione più chiara e precisa delle azioni che possono essere intraprese per raggiungere i propri obiettivi personali e professionali.
La prima fase: definisci l’obiettivo
Il processo di definizione dell’obiettivo non è oggetto di trattazione di questo articolo, ma puoi scegliere il modello che più soddisfa le tue esigenze.
La PNL utilizza L’Obiettivo Ben Formato, ma esistono altri modelli, come L’Obiettivo S.M.A.R.T.
La seconda fase: esplora la situazione attuale
I motivi per dover esplorare la ‘Situazione Attuale’ sono molteplici. Vuoi capire:
- cosa sta succedendo nella situazione attuale;
- che cosa la persona abbia già provato a fare: che cosa non ha funzionato e che cosa ha funzionato solo in parte;
- le risorse che ha già dimostrato di avere e di aver usato con successo nella sua storia passata;
- il ‘Modello del Mondo’ della persona: i suoi valori, le sue convinzioni e sistemi di convinzioni, i suoi meta programmi, etc.
Esplorare la situazione attuale richiede un abile uso delle domande, e in particolare delle domande Meta Modello.
La terza fase: identifica tutte le opzioni disponibili
In questa fase vanno chiarite le opzioni disponibili, le strade percorribili per raggiungere l’obiettivo.
Lo scopo di questo passaggio non è quello di trovare la risposta o la soluzione “giusta”, ma è quello di fare una lista di quante più alternative possibili. In questa fase la quantità delle opzioni è più importante della qualità e della fattibilità di ognuna di queste.
In buona sostanza si tratta di fare “brainstorming”, un ambiente nel quale esprimere qualsiasi idea, senza la paura del giudizio.
Ti suggeriamo comunque 4 domande sempre utili:
- Cosa devo cominciare a fare?
- Cosa devo smettere di fare?
- Cosa devo fare di più?
- Cosa devo fare di meno?
La quarta fase: decidi cosa fare
Questa è la fase in cui definisci gli specifici passi da compiere per passare dallo stato attuale allo stato desiderato, trasformando così il tuo obiettivo in un risultato.
Un’esperienza in azienda
Tempo fa stavamo lavorando in un’azienda con l’Amministratore Delegato e la sua prima linea manageriale, e stavamo lavorando proprio sul loro obiettivo a tra anni.
Per farlo, abbiamo utilizzato il Modello G.R.O.W. nel seguente modo.
L’azienda aveva già formulato un suo obiettivo a tre anni, che abbiamo ‘preso per buono’ e sul quale abbiamo lavorato.
Per prima cosa abbiamo esplorato la situazione attuale identificando tutte le criticità presenti che potessero compromettere o rallentare la realizzazione dell’obiettivo.
Una volta identificate tutte le criticità, siamo passati alla fase delle opzioni, chiedendoci per ognuna delle criticità individuate:
Per risolvere questa criticità, che cosa:
- dobbiamo cominciare a fare?
- dobbiamo smettere di fare?
- dobbiamo fare di più?
- dobbiamo fare di meno?
Naturalmente, alla fine di questo processo, ci siamo ritrovati con un buon numero di criticità e, rispetto ad ognuna di esse, un buon numero di soluzioni molto precise e specifiche.
A questo punto abbiamo esplorato con attenzione le soluzioni emerse dalle risposte alle quattro domande relative alla fase ‘Opzioni’, e ci siamo fatti, di nuovo, altre domande. Solo a titolo esemplificativo, ci siamo chiesti:
- quali fossero le reali cause presenti nel sistema per quelle specifiche criticità;
- quali soluzioni fossero davvero praticabili e quali no;
- come fossero correlate tra loro;
- quali potessero essere gli effetti secondari.
Una volta raccolte tutte le informazioni, le abbiamo ‘classificate’ e le abbiamo ‘sintetizzate’ in un piano d’azione molto preciso e capace di garantire la trasformazione dell’obiettivo in un risultato.
Paola Velati