Netflix Culture Deck

Nel 2009 Netflix rilasciò un documento, conosciuto come “Netflix Culture Deck”, che sintetizza la cultura organizzativa dell’azienda.

Si tratta di una presentazione di 128 slides che divenne virale, con oltre 15 milioni di visualizzazioni in costante crescita.

Nonostante ciò, la presentazione era un documento interno, il cui scopo era quello di comunicare la cultura aziendale ai nuovi assunti, chiarendo cosa l’azienda si aspettasse da loro e, reciprocamente, cosa loro dovessero aspettarsi dall’azienda.

Il documento venne preparato principalmente da Patty McCord, all’epoca Chief Talent Officer e da Reed Hastings, co-fondatore e CEO di Netflix, ma non solo da loro.

A tal proposito, la McCord scrive:

il Deck non è stato scritto in un colpo solo e non è stato scritto solo da me e da Reed.

 

È un insieme di consapevolezze viventi, che respirano, crescono e cambiano, a cui siamo giunti mentre costruivamo la cultura, con i leader di tutta l’azienda che davano contributi.

La stessa Sheryl Sandberg ha definito il “Netflix Culture Deck” uno dei documenti più importanti mai usciti dalla Silicon Valley.

Netflix Culture Deck: i principi generali

In un articolo precedente, abbiamo già parlato della cultura aziendale e organizzativa di Netflix, delle logiche e dei principi generali su cui si basa.

Riportiamo nuovamente qui di seguito le parole della McCord, parole che riassumono la filosofia sulla quale si fonda la cultura organizzativa dell’azienda:

Vogliamo:

• Una comunicazione aperta, chiara e costante sul lavoro da svolgere e sulle sfide da affrontare, non solo per il team del singolo manager, ma per l’intera azienda.
• Che le persone:
  • Pratichino un’onestà radicale, raccontandosi l’un l’altra, e a noi, la verità in modo tempestivo e idealmente faccia a faccia.
  • Abbiano opinioni forti e basate sui fatti, che le discutano avidamente e le mettano alla prova rigorosamente.
  • Basino le proprie azioni su ciò che è meglio per il cliente e per l’azienda, non sul tentativo di dimostrare che hanno ragione.
• Che i responsabili delle assunzioni assumano un ruolo guida nella preparazione dei propri team per il futuro, assicurandosi che le persone e i team siano “high performer” e abbiano le giuste competenze in ogni posizione.

In questo articolo entreremo più nello specifico e lo faremo sulla base del libro “Powerful” nel quale la McCord descrive e riassume i contenuti del “Netflix Culture Deck”.

Alla fine di ogni capitolo, l’autrice riassume i punti salienti e propone delle domande da porsi per capire come si è messi rispetto ai suddetti punti salienti e come si può migliorare.

In questo articolo, per ogni capitolo riporteremo:

• Il titolo del capitolo.
• Il sottotitolo del capitolo.
• Una nostra breve descrizione dei punti fondamentali del capitolo.
• I punti salienti descritti dalla McCord alla fine del capitolo.
• Le domande proposte dalla McCord alla fine del capitolo.

Capitolo # 1

Titolo: La più grande motivazione è contribuire al successo

Sottotitolo: Tratta le persone come adulti

In breve

• Assumi solo persone di grande talento che si comportino come adulti desiderosi di affrontare le sfide.
• I grandi team non si costruiscono attraverso gli incentivi, le gratifiche, i premi e le procedure.
• I grandi team si costruiscono quando i singoli membri del team sono peak performer che sanno dove stanno andando e che sono disposti a fare qualsiasi cosa per arrivarci.
• Comunica con loro apertamente e continuamente su quelle che sono le sfide che l’azienda si trova di volta in volta ad affrontare.
• Elimina tutta la burocrazia, le procedure non indispensabili e, ove possibile, la necessità di richiedere approvazioni e autorizzazioni.

Nota Bene: Queste regole ricordano quelle delle Organizzazioni Altamente Performanti: poche regole chiare, tra le quali devono esserci grandi spazi liberi nei quali le persone possano muoversi autonomamente e auto-organizzarsi, così da promuovere efficacia ed efficienza e rispondere rapidamente alle esigenze del cliente.

Per chiarezza, riporto qui sotto la descrizione che ne fa Patty McCord:

I grandi team si creano quando ogni singolo componente del team sa dove si sta andando ed è disposto a fare qualsiasi cosa per arrivarci. I grandi team non si creano con gli incentivi, le procedure e le gratifiche. Si creano assumendo persone di talento che siano adulti desiderosi di accettare la sfida e comunicando con loro chiaramente e continuamente su quale sia la sfida.

 

La filosofia di gestione prevalente oggi è che se vuoi una grande produttività dalle persone, devi prima motivarle con incentivi e poi assicurarti che sappiano che stai guardando loro le spalle per renderle responsabili.

 

Così tante aziende hanno obiettivi di reparto e obiettivi di squadra e obiettivi individuali e un processo di revisione annuale formale per misurare le prestazioni.

 

Questa struttura a cascata è molto logica, molto ragionevole. Ma non è più lontanamente adeguata. Dire ai dipendenti: “Se fai X, sarai ricompensato con Y”, presuppone un sistema statico. Ma nessuna azienda oggi è statica. Fondamentalmente, anche se le ricompense sono una buona cosa, non c’è ricompensa migliore che dare un contributo significativo per affrontare una sfida.

 

Sono una grande fan degli obiettivi. Non potrei essere una fan più grande. È il consueto approccio gestionale per raggiungerli che è così sbagliato. Generalmente, i tempi che stabiliamo e la complessità della struttura creata per guidare i team e per monitorare i risultati, rendono il raggiungimento degli obiettivi più difficile del necessario.

 

(Da Powerful).

Punti salienti

• I più grandi risultati del team sono guidati da tutti i membri del team che comprendono l’obiettivo finale e sono liberi di risolvere i problemi in modo creativo per arrivarci.
• La motivazione più forte è avere ottimi membri del team con cui lavorare, persone che si fidino l’una dell’altra per fare un ottimo lavoro e per sfidarsi a vicenda.
• Il compito più importante dei manager è garantire che tutti i membri del team siano così performanti da fare un ottimo lavoro e sfidarsi a vicenda.
• Dovresti operare con l’insieme più snello possibile di policy, procedure, regole e approvazioni, perché la maggior parte di queste autorizzazioni dall’alto verso il basso ostacola la velocità e l’agilità.
• Scopri quanto puoi diventare snello sperimentando costantemente. Se risultasse che era necessaria una politica o una procedura, ripristinala. Cerca costantemente di affinare la tua cultura, così come lavori costantemente per migliorare i tuoi prodotti e servizi.

Domande

• Mentre esamini le tue politiche e procedure aziendali, chiediti: qual è lo scopo di questa politica o procedura? Raggiunge quel risultato?
• Ci sono meccanismi di approvazione che puoi eliminare?
• Qual è la percentuale del tempo che la direzione dedica alla risoluzione dei problemi e al team building?
• Hai effettuato un’analisi costi-benefici degli incentivi e dei vantaggi che offri ai dipendenti?
• Potresti sostituire le approvazioni e le autorizzazioni con l’analisi dei modelli di spesa e concentrandoti sull’accuratezza e la prevedibilità?
• Il tuo sistema decisionale è chiaro e ampiamente comunicato?

Capitolo # 2

Titolo: Ogni singolo impiegato dovrebbe capire il business

Sottotitolo: Comunica costantemente le sfide

In breve

• Queso capitolo ribadisce l’importanza di eliminare, nei limiti del possibile, la burocrazia.
• Propone di sostituire le procedure e le approvazioni con una comunicazione costante e aperta, non solo sulle sfide che l’azienda si trova ad affrontare, ma su tutti gli aspetti del business.
• L’obiettivo della condivisione delle informazioni è quello di far sì che tutti i collaboratori comprendano al meglio tutti gli aspetti del mercato nel quale si trovano a operare, il posizionamento dell’organizzazione all’interno di quel mercato, gli obiettivi, le risorse e le criticità.

Nota Bene: la condivisione delle informazioni, non solo dal basso verso l’alto, ma anche dall’alto verso il basso, è un’altra delle caratteristiche delle Organizzazioni Altamente Performanti.

Punti salienti

• I dipendenti a tutti i livelli desiderano e hanno bisogno di comprendere non solo il lavoro specifico che viene loro assegnato e la missione del loro team, ma anche la storia più ampia del modo in cui funziona l’azienda, le sfide che l’azienda deve affrontare e il panorama competitivo.
• Comprendere veramente come funziona l’azienda è l’apprendimento più prezioso, più produttivo e più attraente, anche rispetto ai corsi di formazione sullo “sviluppo dei dipendenti”. È il carburante per i razzi delle alte prestazioni e dell’apprendimento permanente (altra caratteristica delle Organizzazioni Altamente Performanti).
• La comunicazione tra la direzione e i dipendenti dovrebbe davvero fluire in entrambe le direzioni. Più i leader incoraggiano domande e suggerimenti e si rendono accessibili per darne e averne, più i dipendenti a tutti i livelli offriranno idee e intuizioni che ti stupiranno.
• Se qualcuno che lavora per te sembra essere all’oscuro rispetto a qualcosa, è probabile che non gli siano state comunicate le informazioni che deve avere. Assicurati di non aver mancato di darle.
• Se non dici alla tua gente come sta andando l’azienda e i problemi d’affrontare – buoni o cattivi che siano – allora otterranno quell’informazione da qualche altra parte, e spesso sarà disinformazione.
• Il compito di comunicare non è mai finito. Non è una funzione annuale o trimestrale o addirittura mensile o settimanale. Un flusso costante di comunicazioni è la linfa vitale del vantaggio competitivo.

Domande

• Quanto pensi che le persone in tutta l’azienda possano descrivere bene il suo modello di business? Perché non chiedere loro di farlo? I suggerimenti (imbeccate) non sono consentiti.
• Condividi con i dipendenti le informazioni sugli utili della tua azienda? Con quale frequenza mostri loro il conto economico della società? Dov’è probabile che ottengano dati su come l’azienda si confronta con la concorrenza?
• Tutti sono a conoscenza delle difficili sfide che l’azienda deve affrontare? Hai chiesto loro come pensano di poterle affrontare? Disponi di un processo disciplinato per la diffusione delle informazioni e la discussione delle sfide?
• Di quali aree dell’attività ritieni che i tuoi dipendenti sappiano poco o nulla? Potresti chiedere a un leader in una determinata area di venire a parlare con la tua squadra? Ci sono altri modi per facilitare la comunicazione tra i gruppi?
• Quanto pensi che il tuo personale capisca bene chi è il cliente e quali sono i suoi bisogni e desideri? Condividete regolarmente ricerche sui clienti? Puoi aiutare il tuo team a trascorrere un po’ di tempo con i clienti?
• Se avessi intenzione di tenere un incontro fuori sede, qual è la questione più urgente che vorresti che i tuoi dipendenti conoscessero e discutessero? Come si potrebbe fornire la presentazione più ricca possibile di informazioni?
• Quali incontri o forum esistenti potrebbero essere utilizzati per ritagliarsi del tempo per comunicare di più sul contesto aziendale? Esamini regolarmente questi incontri per assicurarti che siano ancora efficaci? Stabilisci agende diverse per diversi tipi di comunicazione? (per esempio, uno stand-up settimanale rispetto a una riunione plenaria trimestrale).

Capitolo # 3

Titolo: Qualsiasi essere umano detesta che gli si menta

Sottotitolo: Pratica la radicale onestà.

In breve

• Una delle regole fondamentali a Netflix: “Di la verità alle persone, anche quando la verità è scomoda”. Questa regola vale per tutti: dai “subordinati”, ai colleghi, ai capi. Per esempio, se qualcuno non sta performando come dovrebbe, chi se ne rende conto ha il dovere di dirglielo.

Punti salienti

• Le persone possono sopportare di sentirsi dire la verità, sia sull’azienda che sulle loro prestazioni. La verità non è solo ciò di cui hanno bisogno, ma anche ciò che desiderano intensamente.
• Dire la verità sui problemi percepiti, in modo tempestivo e faccia a faccia, è il modo più efficace per risolvere i problemi.
• Praticare l’onestà radicale attenua le tensioni e scoraggia le pugnalate alle spalle; costruisce comprensione e rispetto.
• L’onestà radicale porta anche alla condivisione di punti di vista opposti, che sono così spesso nascosti e che possono portare a intuizioni vitali.
• Non riuscire a dire alle persone la verità sui problemi relativi alle loro prestazioni porta a un onere eccessivo per i manager e per gli altri membri del team.
• Lo stile di consegna è importante; i leader dovrebbero esercitarsi a dare un feedback critico in modo che sia specifico e costruttivo e risulti ben intenzionato.
• Prendi in considerazione l’idea di creare un sistema in cui i colleghi possano scambiarsi critiche l’un l’altro. Ne abbiamo creato uno di successo a Netflix e abbiamo istituito una giornata di feedback annuale per l’intera azienda, per condividere commenti con chiunque avesse qualcosa da dire.
• Ammetti apertamente quando sbagli. Specifica cosa ha influenzato le tue decisioni e dove hai sbagliato. Ciò incoraggia i dipendenti a condividere idee e punti di vista opposti con te, anche quando contraddicono direttamente la tua posizione.

Domande

• Quanto sei stato aperto con il tuo team riguardo alle attuali prospettive della tua attività e ai problemi più difficili che l’azienda e il tuo team stanno affrontando? Le persone a tutti i livelli conoscono le sfide che l’azienda dovrà affrontare nei prossimi sei mesi?
• Le persone sono libere di non essere d’accordo con un punto sollevato da qualcuno in una posizione di autorità durante una riunione di gruppo? L’hanno visto fare apertamente, davanti a tutta la squadra?
• Ci sono membri del team che raramente, se non mai, esprimono idee e preoccupazioni? Li hai chiamati o hai parlato con loro dell’importanza del loro contributo?
• Quando è stata l’ultima volta che hai parlato apertamente con il tuo team di un errore commesso nell’affrontare un problema aziendale?
• C’è qualcuno nella tua squadra che ha prestazioni inferiori a quelle che dovrebbero essere, ma con cui non hai discusso seriamente il problema? Quale impatto pensi che i problemi di prestazione di quella persona abbiano sul resto del team?
• Quando discuti problemi di prestazioni con le persone, in genere pensi che abbiano compreso lo specifico problema relativamente al modo in cui stanno svolgendo il loro lavoro?
• Quanto pensi che sarebbe prezioso per il tuo team ricevere feedback da persone in altre aree dell’azienda? C’è un modo per facilitare tale condivisione interfunzionale?

Capitolo # 4

Titolo: Dibatti vigorosamente

Sottotitolo: Coltiva forti opinioni e discutile basandoti solo sui fatti.

In breve

• Tutti, ma proprio tutti, all’interno dell’organizzazione hanno il diritto e il dovere di esprimere le proprie opinioni, assicurandosi che queste siano basate sui fatti.
• Parallelamente tutti hanno il dovere di ascoltare con mente aperta anche “le scimmie ribelli”; e cioè, chi “la vede diversamente”, chi “non è d’accordo”.

Punti salienti

• Un dibattito intenso e aperto sulle decisioni aziendali è entusiasmante per i team che risponderanno all’opportunità di impegnarsi in esso offrendo il meglio delle loro capacità analitiche.
• Stabilisci i termini del dibattito in modo esplicito. Le persone dovrebbero formulare opinioni forti ed essere pronte a sostenerle, e le loro argomentazioni dovrebbero essere basate principalmente su fatti, non su congetture.
• Istruisci le persone a chiedersi reciprocamente spiegazioni relativamente alle loro opinioni e ai problemi in discussione, piuttosto che fare supposizioni su di esse.
• Sii altruista nel discutere. Ciò significa essere sinceramente preparati a “perdere” e ad ammetterlo  apertamente.
• Organizza dibattiti. Puoi avere persone che presentino formalmente dei “casi”, magari facendole salire sul palco. Fai dibattere le persone che hanno posizioni opposte, così da mettere in discussione le rispettive posizioni. I dibattiti formali, per i quali le persone si preparano, spesso portano a realizzazioni rivoluzionarie.
• Attenzione ai dati mascherati da fatti; i dati sono validi solo quanto le conclusioni che ti permettono di trarne. Le persone saranno attratte dai dati che supportano i loro pregiudizi. Assicurati che i dati siano conformi a rigorosi standard scientifici.
• I dibattiti tra gruppi più piccoli sono spesso i migliori, perché tutti si sentono più liberi di contribuire ed è più evidente se non lo fanno. Inoltre, i gruppi più piccoli non sono così inclini al “pensiero di gruppo” come lo sono i gruppi più grandi.

Domande

• Su quale problema sta lavorando il tuo team, o quale decisione devi prendere, su cui potresti organizzare un dibattito formale?
• Avendo stabilito la regola secondo cui le persone devono dichiarare il proprio punto di vista riunendo i fatti, sarai pronto ad ammettere che qualcuno della tua squadra sostiene un’opinione migliore della tua?
• Ci sono membri del tuo team che sono diventati troppo fossilizzati sulle proprie opinioni su un problema e ai quali potresti chiedere di assumere il punto di vista dell’altra parte in un dibattito di fronte al tuo team?
• Quanto bene è impostato il tuo team per condurre test formali delle idee e per ottenere i dati di cui hanno bisogno per trarre conclusioni solide? Ci sono modi in cui potresti fornire loro l’accesso a strumenti che potrebbero non avere?
• Come puoi aiutare le tue persone a considerare i dati al di là delle informazioni a loro familiari e che sanno interpretare? Quali pregiudizi potrebbero avere i membri del tuo team – e tu – su quali dati dovresti prendere in considerazione e le tue interpretazioni di essi?
• Puoi invitare i membri più giovani della tua squadra, e forse di altre squadre, ad ascoltare alcuni dei tuoi dibattiti? Tu o il loro manager diretto potreste istruirli su come partecipare da soli?
• Puoi istituire un forum regolare per la presentazione di argomenti sulle decisioni chiave e sui modi migliori per risolvere i problemi su cui sta lavorando il tuo team?

Capitolo # 5

Titolo: Costruisci ora l’azienda che vuoi essere nel futuro

Sottotitolo: Incessante attenzione sul futuro

In breve

• Assumi ora il team che desideri avere nel futuro.

La McCord ne parla così:

Discutendo le prestazioni dei militari durante la guerra in Iraq, Donald Rumsfeld, l’allora segretario alla difesa, disse notoriamente: «Vai in guerra con l’esercito che hai, non con l’esercito che potresti volere o desiderare di avere in un secondo momento».

 

Quando parlo ai manager della creazione di grandi team, dico loro di affrontare il processo in modo esattamente opposto. Devi assumere ora la squadra che vorresti avere in futuro.

Punti salienti

• Per rimanere agile e muoverti alla velocità del cambiamento, assumi subito le persone di cui hai bisogno per il futuro.
• Su base regolare, prenditi il tempo per immaginare come deve essere la tua attività tra sei mesi per essere performante. Crea un film nella tua testa, immaginando come lavorano le persone e gli strumenti e le competenze che hanno. Quindi inizia immediatamente a fare i cambiamenti necessari per creare quel futuro.
  Più persone non lavoreranno necessariamente di più o meglio; spesso è meglio avere meno persone con più competenze che siano tutte ad alte prestazioni.
• Le squadre sportive di successo sono il modello migliore per i manager; sono costantemente alla ricerca di nuovi talenti e verificano e aggiornano costantemente la situazione attuale. Stai costruendo una squadra, non una famiglia.
• Alcuni membri del tuo team potrebbero semplicemente non essere in grado di crescere fino a ottenere prestazioni elevate per il futuro verso il quale ti stai dirigendo. Non è compito dell’azienda investire nel loro sviluppo; il compito è sviluppare il prodotto e il mercato.
• Sviluppa e promuovi dall’interno quando questa è l’opzione migliore per le prestazioni; quando è meglio assumere dall’esterno, sii proattivo nel farlo.
• L’ideale è che le persone si facciano carico dello sviluppo di sé stesse; questo guida una crescita ottimale sia per gli individui che per le aziende.

Domande

• Hai valutato sistematicamente le capacità di tutti i membri del tuo team rispetto alle capacità di cui avrai bisogno tra sei mesi e un anno?
• Ci sono modi di lavorare – come programmare e lavorare con i robot, collaborare in modo interfunzionale o mappare e riprogettare l’esperienza del cliente – nei quali puoi prevedere che il tuo team avrà bisogno di una forte esperienza?
• Le prestazioni del tuo team aumenterebbero in modo significativo se introducessi un nuovo top performer, o più top performers, anche se il costo di tali assunzioni significherebbe ridimensionare le dimensioni del tuo team?
• Quali opportunità vedi all’orizzonte che il tuo team potrebbe iniziare a sfruttare ora se portassi qualche nuovo talento? Forse c’è una nuova tecnologia che ti permetterebbe di offrire un servizio o un prodotto nuovo o migliore. Forse un concorrente sta lasciando una quota di mercato vulnerabile o si sta sviluppando un nuovo mercato.
• In quali aree il tuo team o la tua azienda è all’avanguardia dell’innovazione, con i migliori talenti che guidano lo sforzo, e in quali stai correndo il più velocemente possibile per recuperare il ritardo, o ti ritroverai presto in quella situazione se non facessi delle nuove assunzioni?
• Quanto del tuo tempo dedichi allo sviluppo delle competenze del tuo team e quanto sei soddisfatto della rapidità con cui le persone si stanno adeguando alla velocità di cui hai bisogno?

Capitolo # 6

Titolo: Qualcuno davvero molto intelligente in ogni lavoro

Sottotitolo: Avere la persona giusta in ogni singola posizione

In breve

Tre principi fondamentali:

1. I manager hanno la responsabilità di assumere le persone giuste e di decidere quando se ne devono andare.
2. Per ogni lavoro assumiamo la persona migliore possibile e non una semplicemente adeguata.
3. Siamo disposti a lasciar andare anche le persone migliori qualora le loro abilità non fossero più adeguate al lavoro che serve fare.

Punti salienti

• L’assunzione di grandi talenti è il lavoro più importante di un responsabile delle assunzioni. I responsabili delle assunzioni dovrebbero sviluppare attivamente le proprie pipeline di talenti e assumere un ruolo guida in tutti gli aspetti del processo di assunzione. Sono i principali reclutatori.
• I team e le aziende che hanno più successo nel rimanere all’avanguardia riescono a farlo perché reintegrano in modo proattivo il loro pool di talenti.
• La “conservazione” o “mantenimento” del personale in essere non è una buona misura del successo del team building; avere una persona eccezionale in ogni singola posizione della squadra è la misura migliore.
• A volte è importante lasciare andare anche persone che hanno fatto un ottimo lavoro per fare spazio a persone performanti in nuove funzioni o con competenze diverse.
• Bonus, stock option, alti stipendi e persino un chiaro percorso verso la promozione non sono l’attrazione più forte per gli high performer. L’opportunità di lavorare con team composti da altri high performer da cui impareranno e con i quali troveranno esaltante lavorare, è di gran lunga l’attrazione più importante.
• Fare un’ottima assunzione non significa portare un “giocatore di serie A”, ma si tratta di trovare un’ottima corrispondenza per le tue esigenze. Qualcuno che è un giocatore di alto livello per una squadra potrebbe non esserlo per un’altra squadra.
• Vai oltre il curriculum. Sii davvero creativo su dove cerchi il talento. Scava oltre un elenco di esperienze. Prendi in considerazione esperienze ad ampio raggio e concentrati sulle capacità fondamentali di risoluzione dei problemi delle persone.
• Rendi l’esperienza del colloquio estremamente positiva. Vuoi che ogni singola persona che intervisti voglia entrare a far parte dell’azienda alla fine del processo.
• Le risorse umane devono essere uomini d’affari che comprendono veramente il modo in cui funziona l’attività, anche se fosse piuttosto tecnica. Dovrebbero essere partner creativi e proattivi nel processo di assunzione. Investire tempo nello spiegare i dettagli dei talenti di cui hai bisogno pagherà dividendi notevoli.

Domande

• Puoi nominare le due persone che chiameresti subito per prendere il posto dei tuoi migliori talenti se dovessero andarsene?
• Quale cambiamento è in atto nella tua attività? Quanto sei preparato a iniziare i colloqui per i nuovi talenti di cui hai bisogno nel caso in cui il cambiamento avvenga più velocemente di quanto ti aspettassi?
• Quanto sei creativo nella ricerca di candidati? Hai dedicato del tempo a coltivare lead generation all’interno della tua rete professionale? Ritieni che la ricerca di candidati sia principalmente una tua responsabilità o aspetti che siano i reclutatori a trovarli?
• Quanto è ponderato e rigoroso il processo di colloquio che i tuoi candidati affrontano?
• Quanto pensi che i reclutatori che lavorano con te comprendano i dettagli dei lavori da ricoprire e le qualità che stai cercando nelle assunzioni?

Capitolo # 7

Titolo: Paga le persone per quello che valgono per te

Sottotitolo: Il compenso è un giudizio

In breve

• Offri stipendi competitivi.

Punti salienti

• Le competenze e i talenti per un determinato lavoro non corrispondono a una semplice “job description” basata su modelli predeterminati e gli stipendi non dovrebbero essere predeterminati in base ai modelli.
• Le informazioni provenienti dalle indagini salariali sono sempre indietro rispetto alle attuali condizioni di mercato; non fare affidamento su queste nel fare offerte di stipendio.
• Considera non solo ciò che puoi permetterti data la tua attuale attività, ma anche ciò che sarai in grado di permetterti date le entrate aggiuntive che una nuova assunzione potrebbe consentirti di portare.
• Piuttosto che pagare a un certo percentile del massimo del mercato, considera di pagare il massimo del mercato, se non per tutti i ruoli, almeno per quelli che sono più importanti per la tua crescita.
• I bonus possono dare l’impressione di una diminuzione dello stipendio nell’anno successivo all’adesione della persona; pagare lo stipendio di cui hai bisogno per portare un top performer è l’opzione migliore.
• Essere trasparenti con il personale sulla retribuzione incoraggia un giudizio migliore sugli stipendi e riduce i pregiudizi, oltre a offrire l’occasione per un dialogo più onesto sui contributi dei vari ruoli alla performance dell’azienda.

Domande

• Chi del tuo team è cresciuto notevolmente in termini di capacità e competenza da quando è entrato a far parte dell’azienda e pensi di ricompensarlo a un livello commisurato al valore che sta contribuendo ora?
• Sai chi del tuo team è stato contattato per un altro lavoro di recente? Hai detto a tutti i tuoi che vuoi che siano aperti a discuterne?
• Quanto pensi che essere legato a fasce salariali predeterminate ti stia trattenendo dal costruire la migliore squadra possibile?
• Cosa pensi che il tuo team potrebbe produrre se potessi assumere come vorresti? Questo potrebbe riguardare anche i tuoi manager?
• Se potessi selezionare determinati ruoli per i quali avresti ragione di assumere talenti famosi con una retribuzione al top del mercato, quali sarebbero e perché?
• Esamini regolarmente gli stipendi per verificare errori involontari nella retribuzione? Non deve essere un esercizio di big data; forse solo uno sguardo alla retribuzione media per titoli e ruoli per uomini e donne.

Capitolo # 8

Titolo: L’arte dei buoni addii

Sottotitolo: Apporta rapidamente le modifiche necessarie e sii un ottimo posto da cui arrivare

In breve

• Piuttosto che adottare una revisione annuale delle prestazioni, trova modi alternativi per fornire feedback immediati e continuativi.
• I programmi di miglioramento delle prestazioni hanno senso solo se pensi davvero che le persone coinvolte possano acquisire le competenze necessarie in tempo utile. In caso contrario, meglio lasciarle andare.
• Lascia andare le persone le cui competenze non sono più adeguate alle tue necessità.
• Fai in modo che se ne vadano contenti e che l’aver lavorato nella tua azienda sia un valore aggiunto nel loro curriculum.

Punti salienti

• I dipendenti devono essere in grado di vedere se i loro talenti e le loro passioni sono una buona corrispondenza per il futuro verso il quale ti stai dirigendo, al fine di determinare se potrebbero adattarsi meglio a un’altra azienda.
• Le persone dovrebbero sentire spesso parlare di come si stanno comportando. Anche se l’eliminazione del processo di performance annuale non fosse fattibile per te, istituisci riunioni molto più frequenti per discutere le prestazioni.
• Se eliminare il processo di revisione annuale fosse un’opzione per te possibile, provala! Il processo è una grande perdita di tempo e può essere sostituito da informazioni in tempo reale sulle prestazioni.
• O trasformi i piani di miglioramento delle prestazioni in sforzi genuini per aiutare le persone a migliorare le proprie prestazioni o sbarazzartene.
• Le possibilità che tu venga citato in giudizio da un dipendente che viene licenziato sono incredibilmente scarse, soprattutto se hai condiviso responsabilmente e regolarmente con quella persona i problemi che percepisci relativamente alle sue prestazioni.
• L’attenzione sul coinvolgimento dei dipendenti è mal riposta; non c’è necessariamente una correlazione tra un alto coinvolgimento e alte prestazioni. Inoltre, non esiste necessariamente una correlazione tra alte prestazioni nel lavoro attuale e alte prestazioni nel lavoro del futuro.
• Usa il mio algoritmo per prendere decisioni sul personale: ciò che questa persona ama fare, che è straordinariamente brava a fare, è qualcosa in cui abbiamo bisogno che qualcuno sia bravo?
• Tutti i manager possono aiutare attivamente i membri del proprio team in uscita a trovare nuove grandi opportunità; gli addii possono essere molto buoni.
• I manager che adottano questo approccio più fluido alla revisione delle prestazioni e al team building vedono chiaramente che è meglio per tutti gli interessati e per le prestazioni complessive del team.

Domande

• In che modo potresti offrire ai membri della tua squadra un feedback individuale e continuativo?
• Potrebbe avere senso determinare la frequenza del feedback in base alle scadenze per il raggiungimento degli obiettivi del team, piuttosto che in base a un periodo di tempo prestabilito? Ciò potrebbe, per esempio, significare confronti in base alle fasi di completamento di un progetto.
• A quali altre persone potresti chiedere di fornire un feedback sulle prestazioni dei membri del tuo team?
• Puoi dire che ogni persona del tuo team stia svolgendo un lavoro di cui è appassionata e in cui è brava e di cui tu ha bisogno? In caso contrario, puoi avere una conversazione con coloro che non sono interessati ad altre opportunità in azienda sul fatto che potrebbero prendere in considerazione altre opportunità  all’esterno?
• Stai costruendo una rete di manager in altre aziende a cui puoi consigliare i membri del tuo team in uscita?
• Quanta attenzione presti ai cambiamenti nelle operazioni commerciali e nel personale delle aziende che potrebbero offrire loro buone opportunità?

Concludendo

Nelle righe precedenti ho già evidenziato come alcuni dei principi fondamentali della cultura aziendale di Netflix, sintetizzati nel “Netflix Culture Deck”, siano assolutamente coerenti con le caratteristiche delle Organizzazioni Altamente Performanti.

Allo stesso modo, quasi tutte le caratteristiche della cultura di Netflix, sono anche coerenti con le abilità della Nuova Leadership, che puoi trovare riassunte nel bellissimo libro “Coaching e Leadership”.

L’augurio per tutti noi è che questa cultura emergente sia l’anticipo di un significativo cambiamento.