La cultura aziendale di Netflix è un caso che ha fatto la storia, perché è stata capace di sostenere una crescita straordinaria in un momento storico di eccezionali cambiamenti nel settore in cui l’azienda operava e opera.
A questo proposito, Patty McCord, all’epoca Chief Talent Officer di Netflix, ha scritto un bellissimo libro che si chiama “Powerful – Building a culture of freedom and responsability”.
La sfida di Netflix
Il libro inizia raccontando che, nel corso di una riunione, i dirigenti si resero conto di essere cresciuti di circa il 30% a trimestre per tre trimestri consecutivi.
Se avessero mantenuto quel tasso di crescita, nel giro di un solo anno avrebbero avuto bisogno di una larghezza di banda pari a un terzo della larghezza di banda Internet degli Stati Uniti. A quell’epoca, nessuno in azienda sapeva se sarebbero stati in grado di gestire la situazione.
La McCord, che è stata quattordici anni nel team manageriale di Netflix, scrive:
Dal momento in cui sono entrata a far parte di Netflix, quando l’azienda era appena stata lanciata, la natura della nostra attività e il nostro genere di concorrenti si sono evoluti continuamente e in modo incredibilmente rapido.
Il nostro modello di business, la tecnologia che guidava i nostri servizi e il team di persone di cui avevamo bisogno per l’esecuzione, dovevano fare di più che tenere il passo: dovevamo anticipare i cambiamenti e definire strategie e prepararci in modo proattivo.
Abbiamo dovuto assumere talenti stellari in aree di competenza completamente nuove e riconfigurare in modo fluido i nostri team.
Dovevamo anche essere pronti in qualsiasi momento a mettere da parte i nostri piani, ammettere gli errori e abbracciare un nuovo corso.
L’azienda ha dovuto reinventarsi perennemente: prima mantenendo fiorente la nostra attività di DVD per posta e allo stesso tempo dedicandoci all’apprendimento dello stream, poi spostando i nostri sistemi nel cloud, poi iniziando a creare una programmazione originale.
Il cambiamento impone il cambiamento
Grandi sfide richiedono grandi risorse. Netflix si è trovata nell’emergenza di dover costruire una cultura in grado di affrontare molteplici e diverse sfide; il rapido ritmo di cambiamento, la necessità di adattamento e di alte prestazioni.
I dirigenti di Netflix non avevano la bacchetta magica e neppure una ricetta bell’e pronta. Patty McCord ricorda quei momenti dicendo:
Abbiamo fatto tutto bene a Netflix? Niente affatto.
Abbiamo avuto un sacco di inciampi, alcuni molto pubblici. E non abbiamo avuto un grande momento “aha” su come affrontare le nostre sfide.
Abbiamo sviluppato un nuovo modo di lavorare attraverso l’adattamento incrementale: provare cose nuove, commettere errori, ricominciare e vedere buoni risultati.
Una cultura di “rottura” con il passato
Quindi, come molte altre aziende, Netflix si è trovata a dover cavalcare l’onda del cambiamento. Non solo, hanno anche dovuto sapersi adeguare alla velocità dell’onda. Tante aziende non ce l’hanno fatta, loro si!
Probabilmente, le aziende che non ce l’hanno fatta sono quelle che hanno tentato di affrontare e gestire cambiamenti eccezionali con mezzi convenzionali. Netflix ha fatto l’opposto; ha scelto di affrontare e gestire cambiamenti eccezionali con mezzi anticonvenzionali e “fuori dall’ordinario”.
Secondo il management di Netflix, il primo passo da compiere per vincere la sfida del cambiamento, è quello di abbracciare una mentalità manageriale che “ribalti la saggezza convenzionale”.
I sistemi di gestione delle risorse umane, sviluppati nel ventesimo secolo, non sono all’altezza delle sfide che le aziende devono affrontare nel ventunesimo.
Infatti i tradizionali sistemi di gestione delle persone sono troppo elaborati, complessi e “ingombranti” e non consentono di gestire situazioni fluide con la rapida agilità che il mondo attuale richiede.
La McCord scrive:
Non abbiamo costruito la cultura di Netflix sviluppando un nuovo sistema elaborato per gestire le persone; abbiamo fatto il contrario. Abbiamo continuato a eliminare politiche e procedure.
Ci siamo resi conto che l’approccio prevalente alla creazione di team e alla gestione delle persone è obsoleto quanto lo era l’innovazione di prodotto prima che il ritmo accelerato del cambiamento richiedesse lo sviluppo di metodi agili, snelli e incentrati sul cliente.
L’approccio tradizionale
Purtroppo, ancora oggi, la maggior parte delle aziende è gestita secondo filosofie e schemi di pensiero vecchi e obsoleti. La gestione delle risorse umane della maggior parte delle organizzazioni è ancora fondata su principi gerarchici e sistemi di comando e controllo imposti dall’alto verso il basso.
È anche vero che oggigiorno questi sistemi vengono spesso “ammorbiditi” da politiche di “empowerment, coinvolgimento e responsabilizzazione” delle persone, come:
- bonus e retribuzioni legati alle revisioni annuali delle prestazioni;
- programmi di apprendimento permanente;
- piani di miglioramento delle prestazioni;
- occasioni di incontro e condivisione per creare team.
Tuttavia, secondo i dirigenti di Netflix, tutto questo non funziona.
La filosofia di Netflix
La posizione del management di Netflix riguardo a tutto ciò è semplice: le persone non hanno bisogno di empowerment, le persone hanno già il potere, e bisogna solo evitare di portarglielo via.
Perciò il compito di un azienda è semplicemente quello di:
- ricordare alle proprie persone che, quando entrano dalla porta, hanno già potere;
- creare le condizioni affinché le persone possano esercitare il proprio potere.
La McCord, a questo proposito, fa delle osservazioni interessanti e, in un certo senso rivoluzionarie:
Presentando i metodi di gestione alternativi che abbiamo sviluppato a Netflix, sfiderò tutte le premesse di base dei metodi di gestione contemporanei: che bisogna costruire lealtà, fidelizzazione e avanzamento di carriera e implementare strutture per garantire il coinvolgimento e la felicità dei dipendenti.
Niente di tutto ciò è vero. Niente di tutto questo è compito del management.
Ecco la mia proposta radicale: il lavoro di un leader aziendale è creare grandi team che facciano un lavoro straordinario in tempo. Questo è il compito del management.
No burocrazia non significa no regole
Riassumendo quanto sopra, potremmo dire che l principii alla base dell’approccio di Netflix relativamente alla gestione delle risorse umane sono:
- abolire politiche, procedure e burocrazia;
- concedere l’esercizio del libero arbitrio.
Tuttavia, l’abolizione di burocrazia e procedure non significa che ognuno è libero di fare, come si dice, il bello e il cattivo tempo, non significa certo che chiunque sia autorizzato a fare tutto ciò che vuole.
Patty McCord sottolinea quanto, sia per lei personalmente che per la cultura innovativa di Netflix, siano importanti le regole e la disciplina:
Quando abbiamo eliminato la burocrazia, abbiamo istruito tutte le nostre persone, a tutti i livelli e in tutti i team, a essere disciplinate su una serie fondamentale di comportamenti.
The Netflix Culture Deck
Proprio allo scopo di fare chiarezza sulle regole fondamentali, Reed Hastings, co-fondatore e CEO di Netflix, e la McCord prepararono un documento, il “Netflix Culture Deck”, che divenne virale nonostante fosse stato pensato come un documento interno.
Lo scopo di questo documento era proprio quello di:
- Comunicare la cultura aziendale ai nuovi assunti.
- Chiarire cosa l’azienda si aspettasse da loro.
- Chiarire cosa loro dovevano aspettarsi dall’azienda.
Le regole fondamentali
In un prossimo articolo approfondiremo i contenuti del “Netflix Culture Deck”, tuttavia è importante fin da subito riportare quelle che sono le regole fondamentali, che la McCord chiama “un insieme di pratiche che sostengono la cultura”.
Patty McCord scrive:
«Vogliamo:
- Una comunicazione aperta, chiara e costante sul lavoro da svolgere e sulle sfide da affrontare, non solo per il team del singolo manager, ma per l’intera azienda.
- Che le persone:
- pratichino un’onestà radicale, raccontandosi l’un l’altro, e a noi, la verità in modo tempestivo e idealmente faccia a faccia.
- abbiano opinioni forti e basate sui fatti, che le discutano avidamente e le mettano alla prova rigorosamente.
- basino le proprie azioni su ciò che è meglio per il cliente e per l’azienda, non sul tentativo di dimostrare che hanno ragione.
- Che i responsabili delle assunzioni assumano un ruolo guida nella preparazione dei propri team per il futuro, assicurandosi che le persone e i team siano “high performer” e con le giuste competenze in ogni posizione.»
Una cultura coerente con le nuove tendenze
Ci tengo a sottolineare che, quelli che potremmo chiamare i “principi fondanti” della cultura aziendale di Netflix, sono totalmente coerenti con le caratteristiche:
- delle “Organizzazioni Altamente Performanti”.
- della “Nuova Leadership”.
- dell’azienda di Ricardo Semler (vedi: Il miglior imprenditore del mondo), il più bell’esempio di gestione democratica e partecipativa.
Tutto ciò testimonia che sembra essere arrivato il momento, che forse le cose stanno davvero cambiano ed evolvendo in una direzione diversa, nuova e migliore.
Migliore non solo nei termini della qualità di vita dei dipendenti e dei collaboratori, ma anche in riferimento ai risultati di chi fa impresa.
In un prossimo articolo analizzeremo più nel dettaglio la cultura aziendale di Netflix, con l’augurio che sia fonte d’ispirazione per quante più persone e aziende possibile.