Si parla tanto, oggigiorno, di cultura aziendale, e tutti sanno che questa è definita della mission, dalla vision e dai valori di un’organizzazione. E la cultura aziendale è estremamente importante, perché un’azienda è proprio come una persona; un organismo vivente e un sistema.
Un individuo è caratterizzato dal proprio aspetto, dalla propria storia personale, dalla propria visione, o mappa, del mondo. Quest’ultima comprende i sistemi di valori e convinzioni, le strategie e i programmi che la persona, consciamente o inconsciamente, utilizza per fare o per non fare le cose.
Allo stesso modo, anche un’azienda è definita dal proprio aspetto, e cioè dall’aspetto dei propri spazi e della propria comunicazione aziendale, tanto da quella interna, quanto da quella esterna. È definita inoltre dalla propria storia, da ciò che fa sul mercato e, soprattutto da come lo fa; tutto ciò si esprime, appunto, attraverso la vision, la mission e i sistemi di convinzioni e valori.
Perciò un’organizzazione, proprio come una persona, esprime comunque la propria individualità, che lo voglia o meno, che ci abbia pensato su oppure no. Bhe, è noto a tutti…, meglio sapere e scegliere “chi” vuoi essere, piuttosto che affidarlo al caso!
Tra il dire e il fare c’è di mezzo il fare
E molte aziende lo fanno. Peccato però che, la maggior parte delle volte, la cultura aziendale si esprima solo attraverso le dichiarazioni di vision, mission e valori, rappresentate da un pezzo di carta appeso al muro, impolverate e dimenticate da tutti.
Ci si dimentica invece dei comportamenti reali; quelli che mettiamo in essere nei confronti di dipendenti, collaboratori, clienti e processi aziendali.
I comportamenti sono ciò che, nella vita quotidiana dell’azienda, davvero esprimono, o dovrebbero esprimere, la cultura dell’organizzazione.
Purtroppo, succede troppo spesso che i comportamenti non siano allineati, o siano addirittura in conflitto, con quanto affermato nelle suddette dichiarazioni.
Di Vison e Mission, e a dire il vero anche di valori, abbiamo già parlato in un articolo precedente: “Vision e mission per tracciare la rotta aziendale”, focalizzando l’attenzioni principalmente sul “che cosa sono”.
Tuttavia, data l’importanza dell’argomento della cultura aziendale, voglio parlarne ancora, focalizzando questa volta l’attenzione su ciò che bisogna fare per far sì che le dichiarazioni di vision, mission e valori, siano davvero vissue, integrate nei comportamenti e praticamente utili.
Parleremo prima brevemente di cultura aziendale in termini generali, riassumendo alcuni concetti chiave, tra i quali quelli di Vision, Mission e Valori, per poi arrivare finalmente al punto: come trasformare i valori nel “navigatore” aziendale; quelle poche regole chiare che dirigono, o dovrebbero dirigere, l’agire quotidiano.
Suggerimenti di lettura
Prima di entrare nel vivo del “che cosa fare per allineare i comportamenti alla cultura desiderata”, e proprio perché si tratta di un argomento al quale tengo particolarmente, voglio darti qualche suggerimento di lettura.
Alcuni dei libri che vado a suggerire sono libri sulla leadership, perché il concetto di leadership, e in modo particolare il concetto di “nuova leadership”, è strettamente collegato a quello di cultura aziendale.
Ecco alcuni titoli:
- La leadership per l’eccellenza
- Coaching e leadership
- Leadership e visione creativa
- The corporate culture survival guide
- Corporate culture
Una buona regola generale
La cornice di riferimento di tutto ciò che andremo a dire è una buona “regola”, che altro non è che una delle caratteristiche delle HPO.
HPO sta per “High Performing Organizations” e cioè “Organizzazioni Altamente Performanti”.
Queste sono state definite e descritte nelle loro specifiche caratteristiche da Kenneth Blanchard nel suo bellissimo libro “La Leadership per l’Eccellenza”, che è appunto uno dei libri che ti ho suggerito e ti suggerisco caldamente di leggere.
Se volessi maggiori informazioni a proposito delle HPO, puoi trovarle in un articolo precedente, intitolato appunto “Organizzazioni Altamente Performanti”.
Infatti, per descrivere la “regola” in questione, riporto qui sotto un passo del suddetto articolo:
Sistemi e strutture energizzanti
Purtroppo, ancora oggi molte organizzazioni sono intrappolate in sistemi rigidi e complessi che impediscono alle persone di poter prendere iniziative e decisioni, così da soddisfare le richieste e le esigenze del cliente.
Bisogna invece creare un “ambiente” governato dal cliente, dove il personale sia autorizzato a prendere le decisioni necessarie a soddisfarlo.
“Esiste ancora, ed è in ottima salute, la piramide tradizionale che lascia il cliente non accudito alla base della gerarchia”. (Ken Blanchard: La leadership per l’eccellenza)
Quello che spesso succede è che il personale dell’azienda, dovendo seguire procedure rigide e dovendo rispondere al proprio capo, cerchi di compiacere i vertici piuttosto che soddisfare il cliente.
Frasi come: «Devo chiedere al responsabile», «Questa è la politica dell’azienda, le regole non le ho scritte io», «Io sono qui solo per lavorare, non posso farci niente», non si dovrebbero più sentire!
Quindi, riassumendo, il concetto fondamentale è: “poche regole semplici tra le quali le persone possano muoversi liberamente”:
- grandi spazi aperti nei quali le persone possano muoversi autonomamente, auto-organizzandosi per poter rispondere in tempo reale alle esigenze del cliente;
- poche, pochissime regole estremamente chiare e “scitte nella pietra”
- queste poche regole, come vedremo, dovrebbero essere definite dai valori declinati in comportamenti.
Cultura aziendale e vision: la meta
Mi piace pensare alla vita di un’individuo, così come a quella di un’organizzazione, come a un viaggio. Mi sembra una metafora appropriata.
Quando progettiamo un viaggio, o anche solo quando decidiamo di partire, di solito abbiamo una meta, o quantomeno uno scopo.
Esiste anche un punto di partenza; la situazione attuale. E in ogni “situazione attuale” vi sono risorse o mancanza di risorse, opportunità e minacce. Prima di imbarcarsi per un viaggio, qualunque sia la destinazione, è quindi opportuno conoscere bene il punto di partenza; le risorse a tua disposizione e quelle che ti mancano, come e dove poterle eventualmente reperire, individuare i segnale deboli di opportunità e di minaccia, e così via.
Solo dopo aver fatto il punto nave e scelto la destinazione, sei in condizione di tracciare la rotta migliore possibile per andare da dove sei a dove vuoi andare.
La “vision” di un’organizzazione è la meta, la situazione desiderata, lo scopo ultimo, il perché dell’esistenza dell’organizzazione stessa.
Ha a che fare con il futuro, con i cambiamenti che l’azienda vuole apportare nella comunità e nel mondo.
Per farti un esempio pratico, la Vision di Amazon è la seguente:
«Essere la società più orientata al cliente della Terra, dove i clienti possono trovare e scoprire tutto ciò che desiderano acquistare online»
Cultura aziendale e Mission: la rotta
Una volta chiarito dove sei e dove vuoi andare, ecco che diventa naturale tracciare la rotta, decidendo che strada percorrere e con quale mezzo, o mezzi, di trasporto.
Potremmo dire che la rotta è la Mission, in quanto è orientata al presente e risponde alla domanda: «Cosa faccio specificatamente per realizzare la mia Vision? Come lo faccio?»
Di nuovo, per farti un esempio pratico, ecco la Mission di Amazon:
Ci sforziamo di offrire ai nostri clienti i prezzi più bassi possibili, la migliore selezione disponibile e la massima praticità.
Cultura aziendale e Valori: il navigatore
Eccoci arrivati finalmente ai valori.
Ti ricordi della “regola generale”: poche regole semplici tra le quali le persone possano muoversi liberamente?
Queste regole, come anticipato, sono definite dai valori e dai criteri che li qualificano.
Mi spiego meglio. I valori sono “cose” come, per esempio, “qualità”, “attenzione al cliente”, “innovazione”, “eccellenza”, e così via.
Come puoi facilmente notare, si tratta di parole “astratte”, cioè di parole che non descrivono nulla di concreto e tangibile, ma descrivono dei concetti, appunto, astratti.
Parole di questo tipo hanno una caratteristica: possono assumere molteplici significati tutti diversi tra loro, a seconda della persona che le interpreta.
Affincé abbiano un senso, bisogna quindi specificare i “criteri” che le qualificano, dando loro un significato concreto e specifico.
Questi “criteri” divengono quelle regole “scritte nella pietra” tra le quali, come dicevamo, dovrebbero esistere quei grandi spazi di autonomia che consentano alle persone di agire tempestivamente in un mondo che si muove veloce.
Ne consegue che le “regole” o i “criteri” che qualificano i valori devono essere declinati negli specifici comportamenti che si ritengono imprescindibili per la realizzazione di quel dato valore.
Un esempio pratico
Ma voglio farti un esempio pratica.
Tempo fa, lavorando in un’azienda manifatturiera con l’amministratore delegato e la sua prima linea manageriale, abbiamo chiesto a tutti i manager, compreso l’Ad, di specificare il significato dei loro valori aziendali.
Abbiamo chiesto loro di farlo individualmente, ognuno per conto proprio. Per quanto sia quasi difficile da credere, il risultato è stato inquietante: otto manager e otto interpretazioni diverse dei valori.
Per esempio, tra i loro valori vi era il valore “qualità”.
Secondo uno dei manager uno dei significati / criteri del valore “qualità” era: «Rispettare i tempi di consegna, anche a costo di fare gli ultimi controlli di qualità sulle macchine solo dopo averle consegnate, e cioè quando queste si trovavano già presso il cliente»
Secondo un altro manager il significato era opposto: «Cosegnare la macchina solo dopo aver espletato tutti i controlli di qualità, anche a costo di andare oltre al tempo previsto di consegna».
Non credo sia necessario sottolineare quanto questi due diversi punti di vista portino a politiche, processi, logiche e conseguenze diverse e contrastanti tra di loro.
Detto in altre parole, comportamenti non allineati che:
- disorientano clienti, collaboratori, dipendenti e lo stesso staff manageriale;
- generano confusione, scarsa fiducia e credibilità;
- rallentano i processi, inficiano l’efficacia e l’efficienza e spesso anche la redditività.
Quante volte succede che…
Quante volte ti è capitato di vedere aziende o, più in generale, organizzazione, che “predicano bene” ma “razzolano male”?
Dichiarazioni come “Attenzione alla persona” per poi notare, nei fatti, comportamenti del tutto disallineati.
Persone che vengono spostate di ruolo senza preavviso alcuno, scarsa o nulla considerazione delle specifiche esigenze delle persone, dipendenti adulti che vengono trattati come bambini minorati, e molto altro ancora.
La cultura aziendale, la cultura di un’organizzazione, è definita, non solo, o meglio anora, non tanto, da quello che l’azienda dice, quanto da quello che l’azienda fa.
Paola Velati